Widerstände in der Personalentwicklung sind ein immerwährendes Thema hinsichtlich Strategie- oder Strukturwandel. Um alle Mitarbeiter mitzunehmen, sollten sie als Individuum mit unterschiedlichen Motiven, Bedürfnissen und physischen wie psychischen Voraussetzungen gesehen werden. Hierfür hilft ein grundlegendes Verständnis über das Primat von Widerständen:
Landes und Steiner beschreiben sie anhand von drei
reaktiven Zuständen:
Rationaler Widerstand
Dieser
Art von Widerstand obliegt eine rationale Erklärung des gezeigten Aufbegehrens
und ist durch widerlegende Argumente beizukommen. Er wird somit als relativ
unproblematisch betrachtet. Der Mitarbeiter trägt seinen Widerstand aktiv und
verbal vor.
Politischer Widerstand
Diese
Art von Widerstand ist geprägt von Verlustängsten und zeigt sich zumeist bei
Führungskräften. Bis dato erlangte/r Macht, Status, Privilegien oder Einfluss
werden als gefährdet betrachtet. Die Führungskraft trägt ihren Widerstand aktiv, jedoch non-verbal vor.
Emotionaler Widerstand
Werden
Widerstände emotional, entbehren sie zunächst jeglicher Rationalität.
Unbestimmte Ängste und Befürchtungen dominieren das Verhalten und Erleben. Den
vertrauten Status Quo zu verlassen, im Tausch gegen etwas nicht Absehbares bzw.
Unbekanntes schürt den Widerstand.
Veränderungen schaffen einen neuen, unbekannten Zustand, an den sich
eine Neuorientierung anschließt, endend mit einer Verbesserung der
Systemleistung. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Unterstützung zur
Überwindung der unterschiedlichen Phasen im Veränderungsprozess. Jede dieser
von Roth gekennzeichneten Phasen wird durch unterschiedliche Reaktionen
begleitet, jedoch mit Abweichungen in der Bewältigungsdauer.[1]
Um Mitarbeiter im Entwicklungsprozess nicht zu verlieren, ist eine
stetige Beobachtung, die Unterstützung der Führungskraft und die qualifizierte
Begleitung von hoher Bedeutung für den Erfolg. Jeder Mitarbeiter bewertet nach
Lazarus Stressmodell den Stressor Veränderung über alle Phasen hinweg subjektiv
und zeigt verschiedenste sowie unterschiedlich ausgeprägte Reaktionen. Weiter
stellt die Handlungskompetenz einen wichtigen Faktor für die Bewältigung von
Widerständen dar. Sennigers Lernzonen-Modell verweist hierbei anhand eines
konzentrischen Kreises auf drei interessante Bereiche, die in dieser Hinsicht besondere Aufmerksamkeit verdienen.
Die Führungskraft (als auch Begleiter und Berater) motivieren zum
Überschreiten der Komfortzone und verhindern in der Wachstumszone eine mögliche
Überforderung und somit ein Abgleiten in die Panikzone.[2]
Es bleibt festzustellen, welcher PE-Bedarf besteht, um jedem Mitarbeiter
möglichst gut zu fordern und zu fördern. Neben den Fähigkeiten und
Fertigkeiten, stellt die dauerhafte Kombination aus intrinsischer und
extrinsischer Motivation einen wichtiger Pfeiler dar. Hierbei wird unterschieden
in die „Zugangs- oder Teilnahmemotivation, Durchhaltemotivation und
Transfermotivation“.[3]
Diese Motivationsebenen betreffen das „vor“, „in“ und „nach“ einer
Weiterbildung.[4]
Die Personalentwicklung ist
gefordert, die Motivation weitestgehend zu erhalten und somit keine Über- als
auch Unterforderung zuzulassen. Im besten Fall kommt es zu einem Flow-Erlebnis,
bei dem die Passung zwischen „Können“ (Fähigkeiten) und „Wollen“
(Herausforderungen) optimal gegeben ist und der Mitarbeiter voll in seiner Tätigkeit
aufgeht:
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